Living Elaine - Episode 73

Att bedriva projekt i stora och komplexa organisationer innebär ofta att du som projektledare inte äger dina resurser, dvs du arbetsleder inte dem i deras dagliga arbete. Kanske har du ett mindre team för att koordinera och administrera ditt projekt, men själva kärnkompetensen sitter istället i linjeorganisationen.

Personligen är jag inte särskilt förtjust i detta sätt att bedriva projekt eftersom det begränsar möjligheterna till ett effektivt ledarskap eftersom det ofta innebär att jag som projektledare har ingen, eller mycket lite, kontakt med personerna som arbetar med leverablerna till mitt projekt. Ofta tillhör personalen dessutom flera projekt samtidigt och det finns ingen tydlig början och slut. Detta innebär att motivationsfaktorn med en tydlig projekttillhörighet blir lidande och det är svårt att skapa det engagemang och den dedikering som leder till resultat utöver det vanliga.

Trots min åsikt är det alltså vanligt förekommande att bedriva projekt på detta sätt. I en sådan situation är det viktigare än någonsin att ha tydliga definitioner av ansvar och roller. Du som projektledare måste ha fullständigt klart för dig vad som ingår i ditt ansvar, dvs vilka är leverablerna från ditt projekt. Du måste också ha klart för dig vad du förväntar dig i form av leveranser från linjeorganisationen. Projektledarens roll gentemot linejorganisationen påminner mycket om ett kund-underleverantörsförhållande, med skillnaden att vi mot våra underleverantörer kan använda verktyg som straffavgifter vid försening och bristande kvalitet, hot om att bli utbytt som leverantör etc. på ett sätt som inte fungerar i den egna organisationen. Det är därför precis lika viktigt (och kanske ännu viktigare) att ha tydligt definierade leverabler från den egna linjeorganisationen som från en underleverantör.

Se framför allt till att noggrannt stämma av förväntningar kring syfte, kvalitet, innehåll och tidpunkt av leveransen med en utpekad ansvarig representant från respektive linjeorganisation. Försäkra sig om att han eller hon inser att du förväntar dig att linjen ansvarar för att vidta de åtgärder som krävs för att säkerställa leveransen - de kan inte räkna med att du ska tänka/utföra arbetet åt dem. Dokumentera er överenskommelse skriftligt eftersom det är ditt "kontrakt" med din "underleverantör"! (Jag önskar jag hade några finurliga knep angående hur man formulerar dessa "kontrakt" på ett sätt som sätter kniven på strupen på samma sätt som gentemot en underleverantör, men dessvärre har jag inget trumfkort här. Om du besitter ett sådan mottar jag det tacksamt! Framför allt eftersom linjechefer alltid tycks ha bonusmål kopplade till allt annat är träffsäkerhet i leveranser till interna projekt.)

Diskutera och kom överens om hur uppföljning och kontroll ska ske. Välj en modell som ger dig tillräckligt med detaljer för att du som projektledare ska känna dig trygg med linjeorganisationens leveransförmåga samtidigt som den tillåter en dräglig tillvaro för den som ska sammanställa och tillhandahålla informationen.

Sist men inte minst bör du hålla dig så nära din leveransorganisation du bara kan. Var behjälplig, stötta, ställ krav och kom med goda råd - men var alltid tydlig med att det inte handlar om att du tar över deras ansvar.

"Everybody hurts - sometimes"